不要过分研究竞争对手,最重要的是要研究消费者的内心需求

发布时间: 2020年10月12日 信息来源:本站原创

虽然很多人错误地理解为“细分市场”(实质上也可以算是细分市场),但这样一来,企业立刻就明白,自己的竞争导向变了,竞争对象自然也改变了,那就不再是企业与企业之间,而是品牌与消费者之间的关系了。


而这也是我今天这个文章最后要提到的关键点:不要再沉迷于寻找对手,而应该把全部的精力聚焦到消费者。就像多个男人追一个美女,与其费尽心血与一个个竞争男人拼斗,不如直接去了解美女的喜好。


一、关于竞争,有两类常见观点

一是竞争论。很多人认为商场如战场,创业就是要力图超越对手,甚至干掉对手,从而赢得更多的市场份额。所以,要事前先摸清楚对手的实力。

二是非竞争论。华杉有个精彩的比喻:营销是泡妞,泡妞的关键在于妞,不在于情敌。意思要盯住顾客,而不是对手。

我们先不做判断谁更有道理,先来看碳酸饮料市场的两家企业:元気森林和SodaStream。

碳酸饮料市场是典型的双寡头市场,不过这个市场一直有个痛点:客户觉得喝碳酸饮料不健康容易发胖。

在元気森林出来前,其实有很多企业在试图做这块市场,包括可口可乐就推出过零度可乐,主打无糖无热量,实话说,好难喝,自然卖的不算好。

元気森林正是看准了这块未被满足的市场机会,All IN聚焦“无糖”这个核心价值,先后推出了燃茶、气泡水、乳茶等产品,全部主打“0糖0脂0卡”。

并且,从产品口感,消费体验以及营销策略上做到更贴切新一代年轻消费者,创业4年估值到了150个亿,这个估值估的不是他现在有多好,而是“无糖”这个赛道未来市场有多大。

再来说SodaStream,一个以色列碳酸饮料品牌。它采取了一个非常规的竞争策略:避开货架竞争,不与巨头正面干,而是开辟了一条新的细分市场:卖制造气泡水的机器。

有了这个机器,客户在家、办公室,就可以自制气泡水了。比灌装可乐更便宜、更环保、更健康、可选口味也更丰富。SodaStream在家庭自制碳酸饮料这一缝隙市场建立了主导地位。2018年被百事可乐以32亿美金的高价收购。

鸟哥笔记,品牌策略,火山大叔,研究,竞争对手,优势,策略,品牌

不管是元気森林还是SodaStream,肯定都事先研究过竞争对手的:

元气森林看到了还没有被对手很好满足的顾客需求,聚焦“无糖又好喝”;SodaStream则是发现了被对手忽视的市场,规避直接竞争。结果它们都在碳酸饮料这个市场找到了自己的生态位。

所以,研究竞争对手往往不是为了干掉对方,而是去发现客户需要,而竞争对手忽视的点、未满足的点,从而为客户制定更有效的营销策略,更好的满足顾客需求。

对手要研究,但研究对手的最终目的,是为了能更好的满足顾客需求。我们不能离开顾客谈竞争。

如果一个公司的领导层整天说要干掉这个干掉那个,或者说别家做了这个我们也要做,那可要注意了,他的企业可能很危险。

具备长期主义特质的创业者,往往不会刻意关注竞争对手在做什么,一旦过渡看重竞争,动作就容易变形。不仅每天会感到焦虑,而且会越来越像你的对手,陷入同质化的死胡同。

共享自行车市场之前杀的还不是你死我活?比谁补贴多,谁投放量多。从来没人真正关注客户需求和体验。最后的结果就是:把对手都熬死了,可自己也活不成。

智能音响也是,自小米推出后各厂商一窝蜂跟进,生怕错过什么风口。现在看消费者对智能音响的态度还是很冷淡。这也是典型的只盯着对手,没看顾客需求的结果。

华杉说的“泡妞论”观点,我相信也是从“更好的满足顾客需求”这个最终目的出发点说的,只不过实际创业过程中不可能做到不看竞争对手。

如果那个妞已经有男朋友,而且是爱的死去活来的那种,怎么办呢?盯的再紧也没用,因为姑娘压根不搭理你。

这时不要把自己陷入毫无优势的战场,你有两种选择:要么换一个目标妞,要么就静静等待对手出错(离婚率都那么高),因为对手也经常容易自己作死。

谈到这,我想说一家令国人惋惜的饮料厂:健力宝。

1984年前后,可口可乐主打醒神和治头痛的功效(可能很多人不知道,可口可乐切入市场的时候是以功能价值作为主打,下次再细说品类在产业不同阶段的战略选择),李经纬没有选择和它正面交锋,而是切入一个非常精准的细分赛道——运动饮料。通过一连串拍案叫绝的营销运作,把健力宝最终打造成人人知晓的中国魔水。

健力宝是国内运动饮料的开创者,最巅峰时期,营业额甚至超过可口可乐和百事可乐在中国的总和。我记得小时候我叔从外省回来,给我带的礼物就是两罐健力宝。

可惜1997年后,因为创始人李经纬和地方政府关系的破裂,内部不合导致健力宝迅速陨落,否则今天我们看到的饮料市场格局或许会有大不同。

回顾健力宝历史,其实是一部:通过回避直接竞争,满足细分客户需求,走上人生巅峰;后来又因为自己作死,丢掉优势位置,给后来者以机会的商业故事。

鸟哥笔记,品牌策略,火山大叔,研究,竞争对手,优势,策略,品牌

其实,没有永远的敌人,是对手也可以是伙伴。

不同阶段的战略选择,可以是竞争也可以是竞合,当产业越过成熟期极度竞争时,战略选择更多的是打通上下游,竞合,涅槃重生进入新一轮的增长。

十年前,以苏宁国美为代表的线下电器商城,遭到线上电商的冲击,到2016年苏宁主动与淘宝合作,市场轻松超过了国美的4倍规模。今年4月份,国美也按耐不住,选择与拼多多联姻,打通线上线下,拼多多也可借力国美的下沉渠道、物流、仓储,更好的服务顾客。

千万不能被“竞争”“对手”这两个词蒙蔽,比起竞争对手,我认为叫“竞争伙伴”更为合适。

所以回答文章开始提到的第1个问题:

研究对手的目的不是为了干掉对手,而是通过学习对手,回避无优势的竞争,或是等待对手犯错,甚至谋求与对手合作,从而能更好的满足客户需求。

研究对手只是必要手段,客户才是最终目的。


Powered by 软文课堂 © 2010-2017 陕ICP备14000116号-1