你能找到你的竞争对手么?它是你潜在的商业威胁

发布时间: 2020年10月12日 信息来源:本站原创

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你可能觉得这不是一个值得探讨的话题,不就是那些同行友商么!

是的,我们对竞争对手常规的理解,就是那些销售和自己同类型产品的商家。比方说我俩都是卖酸菜鱼的,都是卖电动车的,那肯定是竞争对手了。

这些判断的依据大都是从行业或产品的角度出发的。但是,真实的商业世界往往没那么简单。

太二酸菜鱼和鱼你在一起,同样是卖酸菜鱼的,却有天壤之别:

鱼你在一起的顾客大都是1~2人,他们一般是下班为了吃个饱饭,对价格也比较敏感,对就餐环境要求不高;去太二的顾客大是在商场逛街的情侣或者闺蜜,逛累了就找个有意思的地方休息下,顺便吃个饭,对就餐环境顾客体验是有要求的。

它两虽然都卖着同样的产品,针对的客户群体和就餐场景完全不同,所以算不上是真正的对手。

提到电动车,你觉得特斯拉的竞争对手是谁?

在国内你可能会认为是比亚迪、蔚来、小鹏、理想等电动车品牌,但是马斯克可不这么认为。2014年他宣布开放所有电动车相关的专利,让大家免费用。

马斯克认为:特斯拉现阶段最大的对手其实是传统的燃油气。靠特斯拉一家企业去教育市场速度太慢了,只有让更多的玩家参与进来,一起把蛋糕做大,才是更好的策略。不得不钦佩马斯克的战略格局。

所以简单的从行业或产品角度出发,去界定竞争对手并不科学。而是应该从顾客需求的视角出发:那些试图满足相同顾客相同需求的企业,才是我们真正的竞争对手。

太二酸菜鱼的对手其实是商场其它家正餐厅,比如西贝,鱼你在一起的对手是其它快餐厅;马车的竞争对手不是更快的马车,而是汽车;方便面的竞争对手可能不是其他品牌方便面,而是美团等外卖平台;小罐茶对手也不是传统茶叶商,而是适合商务人士送礼的其它礼品。

培养成这种从需求角度界定竞争的思维习惯,你看世界的眼光就会透彻许多了。

举一个我最近看到的案例,有个客户在深圳某村路口开了家卤粉店,定价9-16元一碗,口味很不错。隔壁有一家快餐厅,定价12-14元,两荤一素米饭随便添。

你认为这两家的存在竞争关系么?大部分人的直觉回答可能是:YES。

实际情况是这两家店几乎不存在竞争关系,吃卤粉的大都是小年轻,中午上班或者下班后路过嗦一碗,能不能吃饱无所谓,关键是口味体验要好。隔壁快餐店呢?大部分入店的都是劳工群体,他们基础需求是吃饱,要有饭有肉,吃粉条压根不顶饱。

所以不能按是否同行界定,从需求的角度看,任何人都可能成为你的竞争对手。一家企业往往也更可能被新出现的潜在竞争者所伤害,而不是明面上我们看得见的那些竞争者。

潜在竞争对手的出现,一般来自两大方面:

首先是产品或技术的替代方案

历史的进步往往起因于新技术的成熟或者消费需求的转变,企业的失败往往因为没有及时发现竞争者。

自谷歌退出中国,百度搜索业务在很长一段时间都是没有对手。不过自互联网从PC时代跨到移动时代,微博、微信、知乎、字节跳动等公司成为强力竞争者。

柯达公司的故事相信大家也都很清楚,柯达一直致力于生产最好的胶卷,却忽视了数码技术的发展。其实,柯达早在在1975年就发明了世界第一台数码相机,但是他没有意识到其中的商机,还担心数码技术的推广会损坏原本的胶卷生意。

不过后来数码时代的好景也不长,随着智能手机的普及和摄像技术的提升,全球进入社交时代,大家习惯随时随地掏出手机拍照&分享,于是手机成功挤掉了原数码相机市场。

不过说实话,百度也好,柯达也罢,企业要自我革命,跨越不同产业的周期,实在是太难了,能做到的寥寥无几。所以,企业家要习惯性的走在新技术新需求的最前沿,及时发现潜在的替代者。

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其次是暂时不在该行业,但特别容易跨越行业门槛进入的企业

有时候你弄死弄活,好不容易整出点花样,最后不知道从哪冒出来一个人,一出手就比你高好几个段位,人家的起点就是你的终点。

比如网上订电影票业务,09年瓦格拉在国内首创了在线选座订票和线下机器取票,打通了整个买票体验的闭环。

但到了14年,电影票行业发生了一件大事:全中国电影票所有订票系统相互连通了,一个接口可以订到全国电影院的座位。

这时候巨头迅速入场跑马圈地:腾讯成立了微影(后来与美团猫眼合并),阿里推出了淘票票。

巨头拥有海量用户、全量商家,还砸天量补贴,9.9一张电影票,使得格瓦拉在这场竞争中根本无还手之力。眼看猫眼和淘票票二分天下。

所以很多投资人在接触创业者时,经常会被问到一句话:如果BAT等巨头准备进入这个市场,你会如何与之抗衡?

《三体》里头有一句话:我消灭你,与你无关。这也是商业真正的魅力所在,你可以越界到别人的地盘一争高下,别人也可以入侵到你的大本营,打你个措手不及。


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